Tradiční recepty

Yum odhaluje růstové strategie

Yum odhaluje růstové strategie


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Úředníci pro Yum! Společnost Brands Inc. zůstala optimistická ohledně krátkodobých a dlouhodobých vyhlídek rychlého servisního giganta na zisk a expanzi nových jednotek, i když se během třetího čtvrtletí, které skončilo 8. září, musela vypořádat s výraznými protivětry.

Provoz se v Číně zpomalil a posunutí kalendáře se snížilo na tržby na rozvíjejících se trzích společnosti, ale růst nových jednotek se v Číně a dalších regionech zrychlí, protože Yum zůstává přesvědčen o svých obchodních modelech a záznamech ziskovosti, uvedli vedoucí pracovníci.

Zlepšení marží a rychlých prodejů ve stejných obchodech ve Spojených státech u značek Taco Bell, Pizza Hut a KFC také přimělo představitele Yum optimisticky pokračovat v růstu zisku.

Vydělávat na Číně

Navzdory tomu, že se ve třetím čtvrtletí provoz v Číně snížil o 1 procento, Yumovi se stále podařilo zvýšit tržby ve stejném obchodě na tomto trhu s 4 000 jednotkami o 6 procent. Generální ředitel David Novak poznamenal, že divize čelila obtížnému srovnání o rok dříve o 19 procent růstu prodejů ve stejných obchodech a 27 procent růstu provozu.

Zatímco čínská ekonomika roste pomaleji než přílivové tempo za poslední desetiletí, Yumův dlouhodobý výhled se nemění „o jednu iotu“, řekl.

"Velkou novinkou jsou staré zprávy, upřímně řečeno: Jsme schopni vydělat na Číně více než kterákoli společnost na světě," řekl Novak. "Budeme mít vzestupy i pády, ale vždy budu rád, když se každý den probudím a budu vědět, že máme postavení, jaké máme v Číně."

Ve skutečnosti Yum řekl, že je v letošním roce v provozu otevřít více než 750 restaurací v Číně, což představuje druhé zrychlení společnosti z dřívějšího doporučení 600 otevření pro rok 2012. Nejméně 150 z těchto nových restaurací by byla Pizza Hut Casual Dining, která se chystá udělat svůj první významný zásah do nitra Číny.

"Vzhledem k vývoji nových jednotek budeme v příštích letech méně závislí na růstu tržeb ve stejných obchodech, abychom dosáhli našich cílů 15procentního růstu zisku," řekl finanční ředitel Pat Grismer.

Novak ale řekl, že Yum nebude růst rychleji, než by umožňovala jeho ziskovost nebo personál, přičemž jako příklad uvedl konzervativní vychytávku Pizza Hut Casual Dining v Číně před několika lety. Ziskovost se v Pizza Hut zpomalila, takže než aby se vpřed do měst Tier-3 přes Tier-5, značka zastavila expanzi a obrátila se k vývoji menu, přidávání nových produktů a hodnotného menu.

"Transakce a zisky prošly střechou a poté jsme expandovali," řekl. "Jsme přesvědčeni, že rozvíjíme podnikání správným způsobem." Do tohoto roku jsme vstoupili s projekcí 600 otvorů. Proč? Protože nerostete rychleji, než potřebujete. Nesnažíme se být hrdinové; snažíme se vybudovat hrdinský byznys. “

Budování hybnosti v USA

Yum se bude snažit pokračovat ve zvyšování efektivity dodavatelského řetězce a pákových prodejních pákových efektů, které ve třetím čtvrtletí vedly ke zlepšení marží na úrovni restaurací o 4,6 procenta, uvedli úředníci. Tržby ze stejného obchodu ve třetím čtvrtletí vzrostly o 7 procent v Taco Bell, 6 procent v Pizza Hut a 4 procenta v KFC, uvedla společnost.

Prezident Yum Rick Carucci nazval Taco Bell katalyzátorem oživení Yum v USA v letošním roce, z velké části na základě síly dvou velkých představení produktů, Doritos Locos Tacos a Cantina Bell. Tyto produkty představovaly ve čtvrtletí 7 procent a 5 procent prodejního mixu společnosti Taco Bell.


Připravené poznámky:

Dobré ráno a vítejte v prvním čtvrtletí roku 2021! Konferenční hovor o značce Incorporated Earnings. [Pokyny pro operátora] Upozorňujeme, že tato událost se zaznamenává.

Nyní bych rád předal konferenci Gavinu Felderovi, řediteli pro strategii a prozatímnímu vedoucímu vztahů s investory. Pokračujte prosím.

Gavin Felder -- Hlavní strategický ředitel a prozatímní vedoucí vztahů s investory

Díky, provozovateli. Dobré ráno všem a děkujeme, že jste se k nám přidali. Na dnešní výzvu jsme David Gibbs, náš generální ředitel Chris Turner, náš finanční ředitel a Dave Russell, náš starší viceprezident a firemní kontrolor. Po poznámkách Davida a Chrise otevřeme výzvu k otázkám.

Než začneme, rád bych vám připomněl, že tento konferenční hovor obsahuje výhledová prohlášení. Výhledová prohlášení podléhají budoucím událostem a nejistotám, které způsobují, že se naše skutečné výsledky od těchto prohlášení podstatně liší. Uděláme vše, co je v našich silách, abychom poskytli naše současné úvahy o dopadu pandemie COVID-19 na naše podnikání, ale tato situace je zjevně zcela bezprecedentní a vyvíjí se. Jakékoli výhledové poznámky by tedy měly být zváženy s ohledem na nejistotu ohledně závažnosti a trvání pandemie a proměnné, které budou v důsledku ovlivněny. Všechna výhledová prohlášení jsou učiněna pouze k datu tohoto oznámení a měla by být zvažována ve spojení s varovnými prohlášeními v naší zprávě o zisku a rizikovými faktory obsaženými v našich podáních u SEC.

Kromě toho si prosím přečtěte naše zprávy o výnosech a příslušné části našich podání u SEC, kde najdete informace a odsouhlasení finančních opatření jiných než GAAP, které lze použít při dnešní výzvě.

Vezměte prosím na vědomí následující informace týkající se našeho základu prezentace: všechny systémové tržby nezahrnují vliv základních měn provozních zisků na základní zisk nezahrnují vliv cizích měn a speciálních položek všechny dvouleté údaje o růstu tržeb ve stejném obchodě se počítají pomocí geometrické metody . Další informace o našem kalendáři hlášení pro každý trh naleznete v části Finanční zprávy na našich webových stránkách.

Tento konferenční hovor vysíláme prostřednictvím našich webových stránek. Tento hovor se také nahrává a bude k dispozici pro přehrávání. Vezměte prosím na vědomí, že pokud položíte otázku, bude zahrnuta jak v naší živé konferenci, tak v jakémkoli budoucím použití záznamu. Rádi bychom vás upozornili na nadcházející Yum! události investora a následující: zveřejnění týkající se neuhrazeného dluhu v naší kapitálové struktuře omezené skupiny budou poskytnuty v době podání formuláře 10-Q výsledky druhého čtvrtletí budou zveřejněny 29. července 2021, přičemž konferenční hovor bude tentýž den v úterý 25. května 2021 budeme pořádat virtuální investiční den KFC, který bude k dispozici prostřednictvím webcastu na našem webu. Sledujte další podrobnosti.

Nyní bych rád předal hovor panu Davidu Gibbsovi.

David Gibbs -- Výkonný ředitel

Děkuji, Gavine, a dobré ráno všem. Měli jsme silný začátek roku 2021 se solidními výsledky prodejů ve stejných obchodech na dvouletém základě a smysluplným posunem ve vývoji jednotek. Tento výkon je svědectvím neuvěřitelného zaměření a obětavosti našich restauračních týmů, franšízantů a vedoucích prodejců po celém světě, kteří se vymykají výzvám, které pandemie přináší, aby odemkly nové oblasti růstu, jako jsou digitální a off-premise, přičemž na první místo klademe potřeby našich zákazníků a místních komunit. Vždy jsem věřil, že náš úspěch bude pramenit z toho, že se opřeme o naši základní sílu a budeme budovat nové schopnosti, které posílí naši schopnost růstu, a způsob, jakým naše firma prochází COVID-19, tuto víru jen posílila. Toto smýšlení se odráží v našem rámci Recept na růst a dobro, který úspěšně střežil naši strategii a bude nadále sloužit jako naše polární hvězda.

Přednosti našeho receptu jsou jedinečnou silnou stránkou společnosti, zejména našimi ikonickými značkami, naším bezkonkurenčním globálním měřítkem, naší diverzifikovanou sítí vysoce schopných a dobře kapitalizovaných franšízantů a naší bezkonkurenční kulturou a talentem. Dnes budeme diskutovat o našem výkonu za 1. čtvrtletí optikou tohoto rámce a růstovými faktory, které jej podporují. A při pohledu do budoucnosti zdůrazníme konkrétní oblasti, kde jsme zavedli nové možnosti. Pokryji dva růstové ovladače, a to Relevantní, Snadné a Rozlišující značky nebo R.E.D. zkrátka a bezkonkurenční kultura a talent. Poté bude Chris sdílet další podrobnosti o našich výsledcích za 1. čtvrtletí, o našich bezkonkurenčních provozních schopnostech a faktorech růstu Bold Restaurant Development a naší silné pozici v oblasti likvidity a rozvahy.

Začnu několika nejdůležitějšími body za první čtvrtletí. V Q1, mňam! tržby systému vzrostly o 11%, taženo 9% růstem prodejů ve stejných obchodech a přidáním 435 nových nových jednotek během čtvrtletí. Důležité je, že tržby ve stejném obchodě vzrostly o 2% na dvouletém základě, což zahrnuje dopad téměř 900 nebo asi 2% našich prodejen dočasně uzavřených kvůli COVID ke konci 1. čtvrtletí 2021. To bylo způsobeno silnými tržbami výkon v Severní Americe, Velké Británii, Austrálii a Japonsku s určitým kompenzováním omezení obchodování souvisejících s COVID v některých částech Asie a Evropy. Je pozoruhodné, že všechny čtyři naše značky měly v USA týdenní rekord v prodeji restaurací, alespoň jednou během čtvrtletí, a jsem velmi potěšen, že na dvouletém základě se náš celkový prodej ve stejném obchodě v USA zvýšil o 10% . Co je důležité, každá z našich značek zaznamenala v prvním čtvrtletí kladný dvouletý růst tržeb ve stejných prodejnách na globální bázi v otevřených i provozovaných prodejnách. To je skvělý ukazatel síly a šíře našeho zotavení.

Klíčovým bodem zájmu našich týmů bylo neustálé zrychlování našich digitálních a technologických iniciativ po celém světě, jejichž cílem je poskytnout zákazníkům nové a bezproblémové způsoby přístupu k našim značkám. Rozvoz byl významnou součástí strategie a nyní máme více než 39 000 restaurací, které nabízejí rozvoz, což představuje meziroční nárůst o 16%, a to díky rozšířenému partnerství agregátorů a pokračujícím investicím do našich vlastních značkových kanálů. Měli jsme další rekordní čtvrtletí prodeje digitálních systémů s více než 5 miliardami dolarů, což je nárůst o 45% oproti předchozímu roku.

Promluvme si nyní o našich čtyřech značkách, počínaje divizí KFC, která tvoří přibližně 48% našeho divizního provozního zisku. Prodeje systému v 1. čtvrtletí vzrostly o 11%, což bylo způsobeno 8% růstem prodejů ve stejných prodejnách a 4% růstem jednotek. V této divizi byly prodeje ve stejném obchodě za 1. čtvrtletí na dvouleté stagnaci, což zahrnuje dopad asi 1% našich prodejen, které byly ke konci 1. čtvrtletí 2021 dočasně uzavřeny. Celosvětově mix digitálních prodejů KFC dosáhl rekordu 43% během čtvrtletí, poháněno rychlým rozšířením dodávek, klikání a shromažďování a zavedením nových možností objednávání kanálů.

Ve společnosti KFC International tržby ve stejných obchodech vzrostly během čtvrtletí o 7%. Tržby ve stejných prodejnách se na dvouletém základě snížily o 2%, což zahrnuje dopad asi 2% našich prodejen, které byly ke konci 1. čtvrtletí 21 dočasně uzavřeny. Během čtvrtletí nadále vidíme sílu ve Velké Británii, Austrálii, Kanadě a Japonsku a na Středním východě, v Mexiku a Africe jsme viděli povzbudivé výsledky. Každý z těchto trhů si vedl dobře nad úrovní prodejů v roce 2019 díky svým off-premise schopnostem, digitální síle a působivým uváděním produktů na trh, jako je Share Box v Japonsku a propagace Chicken Nights v Mexiku.

Dále jsme v KFC USA pokračovali v pozitivních tržbách ze stejného obchodu se 14% růstem v 1. čtvrtletí. Důležité je, že tržby ve stejných obchodech vzrostly na dvouleté bázi o 11%, a to díky veškeré tvrdé práci týmu při budování dalších prodejních kanálů a růstu hlavní činnosti při přidávání hyperrelevantních inovací produktů, jako je nový kuřecí sendvič. Náš sendvič má více než dvojnásobný objem než naše předchozí uvedení sendvičů v USA a všechny počáteční náznaky naznačují, že je vysoce přírůstkový, zákazníci produkt milují a vracejí se pro něj častěji. Ve skutečnosti, když jsme vstoupili do 2. čtvrtletí, poptávka po novém sendviči byla tak silná, že ve spojení s obecným zpřísněním domácích dodávek kuřete byla naší hlavní výzvou držet krok s touto poptávkou.

Přechod na Pizza Hut, která představuje přibližně 17% [fonetického] našeho divizního provozního zisku. Divize vykázala růst tržby systému v 1. čtvrtletí o 7% tažený 12% růstem prodejů ve stejných obchodech a poklesem jednotky o 4%. Celosvětové tržby ve stejném obchodě za první čtvrtletí klesly o 1% na dvouleté bázi, což zahrnuje dopad asi 3% našich prodejen, které byly dočasně uzavřeny ke konci 1. čtvrtletí 2021. Celkově tržby ve stejných obchodech Pizza Hut International vzrostly o 8% . Tržby ve stejných prodejnách se na dvouletém základě snížily o 7%, což zahrnuje dopad 3% našich prodejen, které byly dočasně uzavřeny ke konci 1. čtvrtletí 2021. Důležité je, že off-premise kanál dosáhl 10% nárůstu prodejů ve stejných obchodech za čtvrtletí. Podobně jako u KFC si naše rozvinuté trhy s vysokými off-premise schopnostmi, digitální silou a produkty hodnými novinek nadále dobře vedou.

Pizza Hut USA měla další hvězdné čtvrtletí, které přineslo 23% růst tržeb ve stejném obchodě v off-premise kanálu s celkovým 16% růstem prodejů ve stejných obchodech. Celkové tržby ve stejném obchodě vzrostly o 2% na dvouleté bázi, což zahrnuje dopad 3% našich prodejen, které byly dočasně uzavřeny ke konci 1. čtvrtletí 2021, a bylo způsobeno kombinací přesvědčivé hodnoty s nabídkou tvůrce chuti za 10 USD a špičkové inovace se spuštěním jedinečné pizzy ve stylu Detroitu a restartováním naší ikonické Stuffed Crust Pizza.

Pokud jde o společnost Taco Bell, která představuje přibližně 36% našeho divizního provozního zisku, tržby systému Q1 vzrostly o 11%, což bylo způsobeno 9% růstem prodejů ve stejném obchodě a 1% růstem jednotek. U divize vzrostly tržby ve stejném obchodě za první čtvrtletí na dvouletém základě o 10%. Čtvrtletí začalo návratem Nacho Fries, tentokrát nabízeného v boxu Nacho Fries Box za 5 $. Představili jsme také naše první uvedení digitálně vedeného produktu na trh s $ 5 Build Your Own Cravings Box, který je k dispozici výhradně v aplikaci nebo na webu Taco Bell, což během čtvrtletí významně zvýšilo věrnostní členství.

A nakonec naše nejnovější značka, Habit Burger Grill, dosáhla během čtvrtletí 13% růstu prodejů ve stejném obchodě a 6% růstu jednotek. Tržby ve stejném obchodě za 1. čtvrtletí vzrostly o 3% na dvouletém základě, což zahrnuje dopad asi 2% našich prodejen, které byly dočasně uzavřeny ke konci 1. čtvrtletí 2021. Představili jsme naši novou Patty Melt a pomohl růst našeho prodeje sníženými vládními omezeními a vládními stimuly. Je povzbudivé, že se digitální prodeje i nadále mísí nad 40%, i když se jídelny znovu otevřely a v průběhu celého čtvrtletí jsme zaznamenali neustálé zlepšování kanálu pro večeře.

Na recept na růst, počínaje R.E.D. značky. Čtyři značky ve více než 50 000 restauracích nám poskytují záviděníhodnou platformu k pochopení toho, jak se spotřebitelé chovají v každém koutě světa, a k využití tohoto porozumění k zachycení budoucího růstu našich prodejů přes noc a našich značek v průběhu času. V některých případech to znamená posílení naší schopnosti růst prodejů rychlejším tempem a přivedení silných různorodých technologických talentů. S ohledem na to jsme byli nadšení, že jsme během čtvrtletí uzavřeli dvě strategické akvizice, kterými jsou Kvantum Inc. a Tictuk Technologies. Kvantum je skutečným inovátorem v oblasti marketingové optimalizace s osvědčenými zkušenostmi s přidáváním významné hodnoty při rozhodování na základě dat, které zvyšuje návratnost reklamních dolarů a zvýšení tržeb. Viděli jsme materiální vylepšení v oblasti efektivity marketingových výdajů a růstu prodejů ve stejných obchodech v našich provozovnách Pizza Hut ve Velké Británii a Pizza Hut na Tchaj-wanu v důsledku využití jejich sady nástrojů. A na konci loňského roku zapojily společnosti Taco Bell US i KFC US služby společnosti Kvantum do marketingového kalendáře a optimalizace mixů.

Tictuk představuje vzrušující příležitost rozšířit přístup poskytováním bezproblémového objednávání prostřednictvím textu, sociálních médií a dalších konverzačních kanálů doslova několika kliknutími. Nasadili jsme jejich platformu v přibližně 900 restauracích KFC, Pizza Hut a Taco Bell ve 35 zemích mimo USA a byli jsme nadšení agilitou a posedlostí zákazníků týmu Tictuk. Ve skutečnosti máme několik příkladů zákazníků, kteří dokončili objednávky na platformě Tictuk za méně než 10 sekund, což je opravdu bezproblémový zážitek. Kromě zlepšování schopností mě na těchto akvizicích nejvíce vzrušují vysoce kvalitní kulturně sladěné týmy, které jsme přinesli do naší globální organizace. To je dokonalá honba za naší bezkonkurenční hybnou silou v oblasti kultury a talentu.

Vzhledem k prostředí, ve kterém působíme, jsme museli najít nové způsoby, jak se spojit s lidmi v rámci našeho rozsáhlého globálního podnikání. Jedním ze způsobů, jak jsme to udělali, jsou virtuální návštěvy trhu, kde virtuálně procházíme restaurací a spojujeme se s členy týmu. Vedoucí tým a já jsme se během čtvrtletí zúčastnili čtyř virtuálních návštěv trhu v Pizza Hut Japan, KFC Asia, Taco Bell US na Times Square a KFC Africa. Všichni jsme z těchto setkání odcházeli plní energie a hrdí na to, jak jsou naše značky zastoupeny po celém světě a na neuvěřitelné lidi, díky kterým se to všechno stalo.

Zde bych také chtěl zdůraznit dvě klíčová opatření, která provádíme, aby náš Recept na růst a dobro ožil. V oblasti spravedlnosti a inkluze v USA podnikáme hmatatelné kroky, abychom reprezentovali rozmanité komunity, ve kterých působíme, a to zvýšením počtu zaměstnanců a lídrů společnosti Black and Latinx v našich rolích správy společností a restaurací. V rámci tohoto úsilí jsme hrdí na to, že můžeme v průběhu příštích 10 let spolupracovat s OneTen, koalicí předních společností, které se spojí s cílem zvýšit dovednost, najmout a rozvíjet 1 milion černých jedinců v Americe. Tyto akce zlepšují naši globální iniciativu odblokování příležitostí v USA a těšíme se na spolupráci s komunitou společností v OneTen a také s našimi franšízanty, abychom mohli posílit vlastní kapitál a příležitosti.

Konečně, jako součást naší širší strategie pro řešení změny klimatu, začátkem tohoto týdne jsme oznámili náš závazek dosáhnout do roku 2050 čistých nulových emisí skleníkových plynů s vědecky podloženým cílem snížit emise o téměř 50% v celém našem dodavatelském řetězci a restauracích do 2030 ve spolupráci s našimi franšízanty, dodavateli a výrobci. Toto je neuvěřitelně důležitý problém pro nás, naše zákazníky a další zúčastněné strany a jsem hrdý na to, že v tomto prostoru pokračujeme.

Abych to shrnul, povzbuzuje mě dynamika našeho podnikání při provádění našeho receptu na růst a dobro, abychom se mohli připravit na další kapitolu růstu. Přestože COVID nadále ovlivňuje mnoho geografických oblastí a činí naši celkovou cestu k zotavení nerovnoměrnou, domnívám se, že díky našim ikonickým značkám, talentům světové úrovně, inkluzivní kultuře a zdravému franšízovému systému jsme připraveni vstoupit do světa post-COVID ještě silnější.

S tím, Chrisi, k tobě.

Chris Turner -- Finanční ředitel

Děkuji, Davide, a dobré ráno všem. Dnes budu diskutovat o našich výsledcích za první čtvrtletí, o naší bezkonkurenční provozní kapacitě a odvážných hnacích silách rozvoje restaurací a naší silné pozici v oblasti likvidity a rozvahy.

Pro začátek pojďme diskutovat o Q1. Jak David zmínil, celkově Yum! tržby systému vzrostly o 11%, taženo 9% růstem prodejů ve stejných obchodech a 1% růstem jednotek. Na dvouletém základě tržby ve stejném obchodě vzrostly o 2%, což zahrnuje negativní dopad asi 2% našich prodejen, které byly dočasně uzavřeny kvůli COVID ke konci 1. čtvrtletí 2021. EPS, bez zvláštních položek, činil 1,07 USD, což představuje 67% nárůst ve srovnání s bývalým speciálním EPS z

Volejte účastníky:

Gavin Felder -- Hlavní strategický ředitel a prozatímní vedoucí vztahů s investory

David Gibbs -- Výkonný ředitel

Chris Turner -- Finanční ředitel

David Palmer -- Evercore ISI - analytik

John Glass -- Morgan Stanley - analytik

Dennis Geiger -- UBS - analytik

David Tarantino -- Robert W. Baird & amp Co. - analytik

John Ivankoe -- J.P.Morgan - analytik

Jon Tower -- Wells Fargo Securities - analytik

Brian Bittner -- Oppenheimer & amp Co. - analytik

Sara Senatore -- Sanford C. Bernstein & amp Co. - analytik

0,64 v Q1 2020.

Hlavní provozní zisk vzrostl v prvním čtvrtletí o 33%. Tento výkon lze přičíst hvězdnému růstu tržeb ve stejných obchodech na několika rozvinutých trzích v KFC, kombinaci silného růstu tržeb a marží v restauracích v Taco Bell a meziroční výhodě spojené s rezervami na pohledávky franšízantů.

Nyní u několika položek poskytnu další barvu. Počínaje Taco Bell jsme měli další působivou čtvrtinu ziskovosti, kde marže firemních restaurací činily 24,1%, což představuje 1,7% nárůst oproti předchozímu roku. Jak jsme zmínili u předchozích výdělků, očekáváme, že se tyto marže v průběhu letošního roku vrátí blíže k historickým úrovním, protože se průměrné šeky normalizují, zvýší se záštita v jídelně a v důsledku toho upravíme počet zaměstnanců v našich restauracích.

V průběhu 1. čtvrtletí jsme pokračovali v zpětném získávání částek po splatnosti v KFC International a Pizza Hut USA. Tato zpětná získávání vyústila ve čistý zisk ve výši 6 milionů USD na provozní zisk související se špatným dluhem během čtvrtletí, což představuje meziroční nárůst o 34 milionů USD na růst provozního zisku, když jsme v 1. čtvrtletí 2020 překonali náklady ve výši 28 milionů USD. 12 milionů dolarů výdajů na nedobytný dluh za celý rok, loni jsme kvůli COVID měli velké čtvrtletní výkyvy. Očekáváme tedy, že meziroční růst provozního zisku bude i nadále ovlivněn, protože jsme ve druhém čtvrtletí překlenuli náklady na nedobytný dluh ve výši 13 milionů USD a zotavení ze špatného dluhu ve třetím a čtvrtém čtvrtletí na 21 milionů USD a 8 milionů USD. I když je těžké to předpovědět, v tomto okamžiku neočekáváme, že by špatný dluh výrazně ovlivnil náš meziroční růst provozního zisku na celoroční bázi.

A co je nejdůležitější, naši franšízanti jsou obecně na pevných finančních základech navzdory nejistotám způsobeným COVID. Nedávno jsme dokončili restrukturalizaci naší největší franšízy Pizza Hut USA, NPC, což vedlo k tomu, že se Flynn Restaurant Group připojila k rodině Pizza Hut. Věříme, že naši franšízanti mají dobrou pozici, aby s námi mohli spolupracovat, když se snažíme co nejrychleji překonat COVID.

Všeobecné a administrativní náklady činily 206 milionů dolarů. Stále očekáváme, že načasování celoroční G & ampA pro rok 2021 bude mít zpětnou váhu, jak tomu bylo historicky. A odhadujeme, že naše konsolidované výdaje G & ampA budou o něco méně než 1 miliarda USD za celý rok 2021. Náš závazek být efektivní růstovou společností, která využívá fixní náklady a využívá naši jedinečnou škálu, zůstává nezměněn a očekáváme, že se náš poměr G & ampA přesune zpět směrem k našemu historickému cíli, když se obnoví trvalý růst.

Úrokové náklady činily přibližně 131 milionů USD, což je nárůst o 11%ve srovnání s 1. čtvrtletím 2020, taženo odpisy historických nákladů na emise dluhu a dalšími jednorázovými náklady na financování spojenými s refinancováním v 1. čtvrtletí.

Kapitálové výdaje bez výnosů z refranchisingu činily za čtvrtletí 25 milionů dolarů. Jak jsme zmínili v našem posledním výkazu zisku, věříme, že zhruba 250 milionů dolarů ročního hrubého kapitálu vhodně vyvažuje inherentní potřeby podniku s příležitostmi investovat do technologických iniciativ a strategického rozvoje akciových obchodů. Stále očekáváme minimálně 50 milionů dolarů ročních výnosů z refranchisingu, který bude financovat investice strategického akciového obchodu. Připomínáme, že pro rok 2021 můžeme být o něco vyšší než hrubá částka 250 milionů dolarů, aby se dohnaly výdaje na opravy, údržbu a přestavby zpožděné v důsledku COVID, jakož i na selektivní strategický rozvoj v USA, především pro Habit Burger Grill , u nichž výnosy z rebranchisingu nemusí být letos plně realizovány.

Nyní k našemu bezkonkurenčnímu hybateli růstu provozní kapacity. Vzhledem k tomu, že většina našich prodejů nyní prochází off-premise kanály, naše provozní týmy se zaměřily na poskytování rychlých a příjemných zážitků zákazníkům. Výsledkem je, že společnost KFC US ve čtvrtletí oproti loňskému roku zlepšila rychlost jízdy téměř o 15 sekund. A společnost Taco Bell US dodala nejrychlejší průměrnou rychlost jízdy za osm let a ve srovnání se stejným čtvrtletím loňského roku obsluhovala ohromujících 17 milionů automobilů navíc. Důležité je, že třetinu těchto dodaných dalších vozů tvořily digitální objednávky, které mají obvykle vyšší kontrolní hodnotu, nemluvě o optimalizovaném zákaznickém zážitku.

Kromě toho pokračujeme v hmatatelném pokroku při rozšiřování naší vlastní technologické platformy. Během čtvrtletí jsme nasadili řešení pro vyzvednutí a doručení zásilek ve všech restauracích KFC v USA, včetně spuštění naší vůbec první vlastní aplikace KFC. Počáteční příznaky jsou velmi povzbuzující, a to nám dává jistotu, když se díváme na další optimalizaci a rozšiřování platformy.

Nyní přejdeme k Bold Restaurant Development. Během prvního čtvrtletí jsme otevřeli 660 restaurací a zavřeli 225, což mělo za následek 435 čistých nových jednotek. Nejpozoruhodnější je, že KFC dosáhla 4% růstu jednotek se silou v Číně, Indii, Rusku a Thajsku. V Pizza Hut jsme s potěšením přidali 71 nových nových jednotek, což odráží pozitivní trajektorii po dislokacích a uzavřeních souvisejících s COVID v loňském roce. Čeká nás ještě spousta práce a bude docházet k nestálosti související s nejistotou ohledně COVID a našeho pokračujícího přechodu na modernější nemovitost, ale jsme povzbuzeni silnou jednotkovou ekonomikou na mnoha trzích a naší odolnou globální franšízovou základnou.

S hrdostí také oznamujeme, že krátce po skončení čtvrtletí jsme v Malajsii otevřeli náš vůbec první Taco Bell. Nejen, že to byl 31. mezinárodní trh, na který společnost Taco Bell vstoupila, ale byl to první vstup na trh, kde byly všechny tréninkové a startovací programy prováděny virtuálně. Skutečný průlom úžasného týmu Taco Bell Asia. Celkově jsme potěšeni dynamikou na konci roku 2020 a počátkem roku 2021, což zvyšuje naši důvěru v to, že se můžeme vrátit k 4% ročnímu růstu jednotek dříve, než později. V roce 2021 jsme optimističtí v tom, že dosáhneme alespoň 3% růstu jednotek.

Nyní k aktualizaci naší rozvahy a pozice v oblasti likvidity, jakož i našich nejnovějších úvah o kapitálové struktuře a prioritách pro alokaci kapitálu. Nejprve jsme ukončili 1. čtvrtletí hotovostí a peněžními ekvivalenty ve výši přibližně 560 milionů USD, s vyloučením omezené hotovosti. Konsolidovaný čistý pákový efekt byl 4,9krát, což nás vrací k našemu cíli přibližně 5krát. Za druhé, odkoupili jsme 2,6 milionu akcií v celkové hodnotě 275 milionů USD za průměrnou cenu za akcii 106 USD.

Za třetí, provedli jsme řadu transakcí, které našemu podnikání zvýšily odolnost a současně vyvažovaly likviditu, flexibilitu a náklady. Během čtvrtletí jsme upravili a rozšířili naši úvěrovou facility a refinancovali naše termínované půjčky. Také jsme ocenili nový Yum! Brands, Inc., dluhopis holdingové společnosti, který byl uzavřen 1. dubna po čtvrtletí. Výnosy z tohoto nového dluhopisu, který nese kupón 4,625% a splatnost v roce 2032, budou použity na splacení 1,05 miliardy USD ve výši 5,25% dluhopisů omezené skupiny splatných v roce 2026, které hodláme v druhém čtvrtletí ukončit. Celkově byly transakce pákově neutrální a co je důležité, umožnilo nám zvýšit likviditu, snížit úroky do budoucna a prodloužit splatnosti. Jako vždy budeme i nadále hledat příležitosti k další optimalizaci naší kapitálové struktury v závislosti na tržních a obchodních podmínkách.

A konečně, naše kapitálové priority zůstávají nezměněny, investují do podnikání, udržují zdravou rozvahu, vyplácejí konkurenceschopné dividendy a vracejí zbývající přebytečné peněžní toky akcionářům prostřednictvím zpětných odkupů.

S tím, operátor, jsme připraveni přijmout jakékoli dotazy.


Yum urychluje transformaci s novými technologickými nabídkami. Jak ovlivní marketing?

Experti naznačují, že širší trendy v kategorii QSR a měnící se návyky v oblasti spotřeby médií by mohly znamenat větší zaměření na výkonnostní marketing.

Ve společnosti Yum Brands probíhají změny, protože vlastník KFC, Taco Bell a Pizza Hut zasahuje do transformační strategie, která se stala naléhavější kvůli potřebám vyvolaným pandemií koronaviru.

V minulém čtvrtletí společnost provedla dvě akvizice-jednotku umělé inteligence (AI) výkonné marketingové firmy Kvantum a vývojáře konverzního obchodu Tictuk Technologies-které hovoří o touze soustředit více podnikání na elektronický obchod a data a analytiku. Tyto obchody v kombinaci s nedávnou fluktuací vedení naznačují, že restaurační gigant by mohl znovu objevit aspekty svého marketingu v souladu s novou digitální vizí. Digitální tržby napříč portfoliem Yum dosáhly v roce 2020 rekordních 17 miliard dolarů, což je meziroční nárůst o 45%.

„Klíčovým bodem zájmu našich týmů byla neustálá akcelerace našich digitálních a technologických iniciativ po celém světě, jejichž cílem je poskytnout zákazníkům nové a bezproblémové způsoby přístupu k našim značkám,“ řekl generální ředitel Yum David Gibbs investorům na výzvu, která nejprve diskutovala -výsledky čtvrtletí minulý měsíc. „V některých případech to znamená posílení naší schopnosti růst prodejů rychlejším tempem a přivedení silných různorodých technologických talentů.“

Zatímco vedoucí pracovníci jsou zjevně nadšeni integrovat Tictuk a Kvantum jako součást víceletého plánu Yum Recipe for Growth, jiné oblasti podnikání zažívají volatilitu. V dubnu ztratila KFC americkou marketingovou šéfku Andreu Zahumensky, která pomohla rozšířit kreativní revitalizaci řetězce smažených kuřat, a aktivně hledá náhradu. Pizza Hut, častý zaostalec ve společnosti před COVID-19, viděl generálního ředitele George Felixe odejít do Tinderu jen o několik týdnů dříve během generální opravy marketingového týmu jednotky. Lindsay Morgan, dříve ředitelka komunikace značky, je nyní CMO.

Je ještě příliš brzy na to, abychom posoudili plný dopad nedávných manévrů M & ampA a odchodů vedení společnosti Yum na její marketing. Odborníci však poukázali na větší trendy v kategorii rychlých služeb a měnící se návyky v oblasti spotřeby médií-včetně přijetí digitálního a mobilního objednávání a zrychlení odstřihávání kabelů-, které vykreslují budoucnost, kde by společnosti jako Yum mohly směrovat více zdrojů do výkonnostního marketingu versus splashier triky budování značky. Například dohoda Kvantum má Yumovi pomoci učinit chytřejší a efektivnější rozhodnutí ohledně mediálního plánování a rychle sledovat marketingovou strategii založenou na datech.

Když byl mluvčí požádán o vyjádření k tomu, jak by akvizice společností Kvantum a Tictuk mohly ovlivnit marketingové týmy a výdaje médií, nasměroval Marketing Dive k přepisu volání o zisku.

"Všechny trendy jasně směřují k médiím založeným na internetu a chytrých telefonech. Tam peníze jdou a spotřebitelé je využívají," řekl Robert Kwortnik, docent marketingu služeb na SC Johnson College of Business společnosti Cornell. „Velké kampaně založené na horních trychtýřích, to není, jako by zmizely. Ale pokud se posun v digitálních očích přesouvá směrem k médiím založeným na aplikacích, pak výkonnostní marketing dává sakra mnohem větší smysl.“

Transformace nabývá formy

Před pandemií Yum provedl klíčový pronájem a převzal Walmart CIO Clay Johnson jako hlavní digitální a technologický ředitel, který pomáhá dohlížet na její transformaci. A v roce 2018 získala Pizza Hut online softwarovou platformu pro objednávání QuikOrder. Koncentrovanější tlač do technologie lze považovat za dlouhou dobu.

„Upřímně, jsem překvapen, že se to nestalo o něco dříve,“ řekl Kwortnik. „Yum byl vždy v popředí spotřebitelských vhledů. Využívá spotřebitelské vhledy efektivně, nejen pro vývoj produktů, ale také při přemýšlení o tom, jak se dostanou na trh, zejména se svými reklamními sděleními.“

Domino's, one of Pizza Hut's top rivals, stands as a leader in the category thanks to early bets on internal digital and mobile ordering capabilities. Domino's for years has promoted itself as a tech company that happens to sell pizza , but similar modes of thinking have grown common as restaurants contend with COVID-19 restrictions that have driven up demand for contactless sales channels and store concepts that come with safety protocols baked in.

"Domino's remains the gold standard for digital innovation and experience in the restaurants industry," Chelsea Gross, a director analyst at Gartner, said in emailed comments. "While Yum Brands continues to chase Domino's in regards to digital experience, I would argue that Yum would be more successful in developing both their owned, direct delivery as well as their partner delivery services with the recent acquisitions."

On the data and analytics front, Yum plans to use Kvantum's machine learning and econometric modeling solutions to measure campaign effectiveness across owned, paid and earned media channels. On the Q1 call with investors, Gibbs said Yum is already seeing "material improvements" in marketing spending efficiency and same-store sales in markets testing the solution, including Pizza Hut's U.K. and Taiwan divisions. KFC and Taco Bell started using some of Kvantum's offerings in the U.S. at the end of last year.

Tictuk works on integrations for social media and messaging channels, such as WhatsApp, Facebook Messenger, SMS and email, that allow consumers to interact with brands and take actions like placing an order. Tictuk's platform was previously available at about 900 KFC, Taco Bell and Pizza Hut locations outside of the U.S., but Yum plans to scale the offering globally to seize on climbing interest in mobile and digital.

"Those acquisitions are definitely accelerators . If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Neither the Kvantum or Tictuk deal are massive: The companies together account for roughly 40 employees, according to their LinkedIn pages.

"[We're] buying these companies in order to improve our capability and provide services to our franchisees at the lowest possible costs that are really unique proprietary capabilities that we would have. They're not designed to drive a profit for Yum," Chief Financial Officer Chris Turner told analysts. "We think we've really got a great model here when we do these smaller acquisitions, but we can scale them across the world."

Yet, the deals still underpin where Yum is turning its focus as it builds a growth engine beyond the pandemic — one that could include additional M&A, experts suggested.

"Those acquisitions are definitely accelerators," said David Novak, senior partner at brand transformation consultancy Prophet. "It's a pocket of very focused skills that will add value, in the very least, to show where they can go next. If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Striking a balance

While the Kvantum and Tictuk deals may not be the type to break the bank, integration may prove a challenge. McDonald's in 2019 bought the AI firm Dynamic Yield for more than $300 million to support its digital transformation. A Wall Street Journal report from February indicated Dynamic Yield's offerings have frustrated franchisees while failing to realize some bottom-line goals. McDonald's is reportedly mulling selling off parts of the enterprise, the Journal said. That might serve as a cautionary tale for Yum and its marketing teams.

"Friction between traditional marketing teams and new, digital acquisitions is common," Gartner's Gross said. "Digital transformation should support, not contradict, marketing team goals."

Recent CMO departures at Yum are a separate issue, but similarly spell changes for its marketing. Under Zahumensky's tenure, KFC became known for its outlandish creative plays, like an anime dating sim and Lifetime original short film starring brand mascot Colonel Sanders.

"[If] the shift in digital eyeballs is moving toward the app-based media, then performance marketing makes a heck of a lot more sense."

Associate professor, SC Johnson College of Business

Off-the-wall brand-building activations will remain a part of the playbook, experts said, but their share of the marketing mix could change.

"It could get down to, for a CMO, where their wheelhouse is — if they're more out of the advertising and creative space where that's their expertise versus the tech insights space, which is inarguably a different skill set," Kwortnik said.

Kvantum's specialty in AI at the same time heralds more automation for Yum's marketing as the industry at large moves toward a more programmatic mindset. The company is trying to balance that shift with human-led insights. The Kvantum unit will be paired closely with Collider Lab, a consumer insights and marketing strategy consultancy Yum purchased in 2015.

"You still need traditional consumer insight, whether it's focus-grouped stuff or survey-based," Kwortnik said. "If you can bundle and bring some of that intelligence in-house, I think that's a pretty worthwhile investment for a big brand.

"There is this risk of chasing the shiny new thing . especially [with] AI," he added.

What's next

Beyond helping to scale up tech infrastructure, Yum's new assets could be applied in a number of other areas over the long term. Loyalty has become a bigger priority for Taco Bell and Pizza Hut, with the former launching a new program last year.

"There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

The broader retail category also might serve as an indicator of where Yum is heading. Kroger, the grocer that acquired the majority of data analysis firm DunhumbyUSA in 2015 , has steadily been building out a retail media network to service other advertisers. As the death of the cookie makes first-party data more valuable, other brands, including Walmart and Target, are doubling down on their own bets in digital advertising.

Restaurants wield data in specialized segments like time of day and foot traffic patterns that are valuable to outside brands. It's not out of the question that media networks could be in the cards for a company like Yum, according to Novak, even though restaurants do not currently have as significant a presence in that space.

"They probably could put something together that competes with where Target's going," Novak said. "There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

Nearer term, differentiating on convenience and speed will be even more critical for the QSR sector with a post-pandemic reopening starting to take shape. The health crisis reset expectations for restaurants, and many consumers — particularly younger cohorts — may hold onto the digital and mobile habits they adopted due to the pandemic. Engaging people on those channels will require a different mindset, including when it comes to marketing.

"They get sticky to an app that they like and become familiar with. If you're not prominently distributing through that delivery app, it's just another channel," Kwortnik said. "That's more of a push [marketing] strategy: Not just getting people to come to the brick-and-mortar stores, but finding a way to push the market through these other channels that, really, QSRs never had to rely on before."


Tracy Skeans Promoted to Chief Operating Officer at Yum! Značky

Louisville, KY, February 2, 2021 – Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tracy Skeans to Chief Operating Officer. Skeans, who has been with the Company for 20 years, has served as Chief Transformation and People Officer since 2016. Skeans’ promotion to COO formalizes the expanded role she is already playing to drive cross-brand collaboration on operational execution, people capability and customer experience imperatives that will fuel same-store sales and net-new unit growth. Skeans will retain her current responsibilities as Chief People Officer and continue reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer David Gibbs.

“Tracy and I share a people-first vision and passion for elevating the customer and employee experience, which makes her the perfect choice for Chief Operating Officer in our next phase of growth,” said Gibbs. “Tracy has been an invaluable strategic partner to me and our global leadership team as we have navigated through some of the most pivotal milestones in our history, including our transformation to a pure play franchisor in 2019 and more recently the COVID-19 pandemic. Her breadth of experience and strong track record of results through people and executional excellence give the Yum! Brands Board of Directors and me great confidence that she will help us deliver strong performance across our brands and global franchise system in this fast-changing environment.”

“Yum!’s future growth and social impact rely on our ability to collaborate and execute strategies and ideas at scale across our iconic brands and global franchisee base,” said Skeans. “I’m excited to take on this expanded role partnering with David and our global leadership team, as we continue to invest in our people and customer experience, alongside critical areas that will drive future growth and improve franchise unit economics – including technology, innovation and restaurant development.”

Mňam! Brands CEO David Gibbs will continue leading the Company’s overarching strategies and maintain his focus on driving global growth and sales and profitability at all Yum! franchise businesses worldwide. In addition to Skeans, Yum! Brands’ functional and brand division leaders will continue reporting to Gibbs, and brand restaurant operations will continue to report to each brand respectively.

Skeans has an impressive tenure of business leadership since joining the Company in 2000, and has expertise driving results at the powerful intersection of talent, culture, finance and strategy. Under her leadership as Chief Transformation and People Officer, in 2020 Yum! integrated The Habit Burger Grill and Heartstyles, a team member leadership development program designed to transform the employee and customer experience, and championed the Company’s Unlocking Opportunity Initiative. Throughout the COVID-19 pandemic, Skeans’ cross-functional and operations leadership was critical in mobilizing Yum! and its brands to protect the health, safety and engagement of corporate and restaurant teams. In 2016, Skeans played a central leadership role in the Yum China spinoff and Yum! Brands’ multi-year transformation strategy to accelerate the Company’s growth by moving to a heavily franchised and more profitable business model – a strategy that was successfully completed in 2019.

Prior to that, she served as President of Pizza Hut International, which at the time was a business of more than 5,900 restaurants across more than 85 countries. In 2013, as Chief People Officer, Pizza Hut, Skeans was one of the key architects of the strategy and structure to separate Yum! Restaurants International into the global brand divisions of KFC and Pizza Hut. Before leading HR, Skeans spent the first half of her career in Finance roles including strategic planning, asset development and accounting at Pizza Hut. In addition to her role at Yum!, Skeans serves on the board of directors for the Brown-Forman Corporation and the Women’s Foodservice Forum.

About Yum! Brands, Inc.
Mňam! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 50,000 restaurants in more than 150 countries and territories, making it a leader in global retail development primarily operating the Company’s brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. The Company’s family of brands also includes The Habit Burger Grill, a fast-casual restaurant concept specializing in made-to-order chargrilled burgers, sandwiches and more. Mňam! Brands was included on the 2021 Bloomberg Gender-Equality Index and in 2020, Yum! Brands was named to the Dow Jones Sustainability Index North America and was ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by 3BL Media

Release Notice

The releases contained on this page may contain dated information. Readers are cautioned that the releases on this page are maintained here solely for the purposes of providing historical background about Yum! Brands, its business and product offerings. As the releases may contain dated information, they should not be relied upon as providing accurate or current information. Mňam! Brands disclaims any intention or obligation to update or revise any of the information contained in any of the releases on this page, whether as a result of new information, future events or otherwise.


KFC’s Explosive Growth in China

Homogenization has made it easy for fast-food joints to circle the globe, spitting out carbon copies of themselves, their burgers, and their fries along the way. But in the most populous country in the world, a fast-food giant stepped off the conveyor belt and found unprecedented success by being different, not by being the same.

In the Harvard Business School case "Yum! China," professor David E. Bell and Agribusiness Program director and senior researcher Mary Shelman examine how Yum! Brands, the parent company of KFC and Pizza Hut, outperformed McDonald's and became the largest restaurant company in mainland China.

The case describes how Yum! China succeeded and expanded by staying local on many levels. It keeps close ties to the Chinese government, hires local management, sources food from within the country, and changes the menu to suit Chinese tastes and style of eating.

A Matter Of Scale

One key issue the case examines is "how to implement the rollout of a fast-food chain involving so many stores across such a vast—and regionally different—country," says Bell, who teaches the case in the School's annual Agribusiness Seminar.

Both KFC and Pizza Hut restaurants in China differ markedly in many ways from their Western counterparts. And while Pizza Hut has done very well for itself with nearly 500 restaurants in 120 cities (as of December 2010), KFC's performance has been finger-lickin' incredible. Since the first piece of fried chicken (available in dark meat only, to the disappointment of many an American tourist) was served at a Beijing KFC in 1987, the number of KFCs in China has grown to over 3,000, in 650 cities, with one new restaurant opened a day.

"If I could have written any case in the world, this would have been the one I would have picked," says Shelman, a Kentucky native with more than a passing interest in Colonel Sanders. "Not only is this the story of a successful entry into China by a Western company, this case provides a glimpse of how quickly Chinese diets are changing as incomes improve. Because China is so big this has a huge impact on the rest of the global food system. What happens in China, what Chinese people eat, impacts what you and I pay for food."

What happened in China with Yum! Brands, and with KFC in particular, had a lot to do with China division chairman and CEO Sam Su. "He really flexed the model," says Shelman. This was in part due to KFC being owned by PepsiCo when it first came to China. PepsiCo was not a fast-food company, so Su was given more managerial freedom.

Along with being lucky, Su is smart, driven, and visionary—a classic entrepreneur. But he's also humble. "There's no room for ego," Su explained in the case. "China doesn't have the same culture of individualism that is present in the United States."

Su's strategy was that KFC "would not be seen as a foreign presence but as part of the local community… Our opportunity was to take the best ideas from the US fast-food model and adapt them to serve the needs of the Chinese consumer."

Initially this involved hiring the right people. For Su this meant Chinese managers who read and spoke the language, who understood the restaurant business and the Chinese consumer, but who also had experience in the Western way of doing business. "It was a foot in both worlds," Shelman says. "They knew firsthand the Western model but they also understood the challenges of operating in this Chinese, very traditional, very evolving market."

The people Su brought on board were also close in a way Shelman found surprising when she spent time with them when researching the case.

"There was huge camaraderie evident in the way that the top management team interacted with each other … they bantered back and forth and poked fun at each other," Shelman says. "They'd be walking down the hall jostling, pushing, laughing. This is a group that has worked together a long time—unusual in a country where experienced management talent is at a premium ."

It turns out that unusual employee interactions, at least in comparison with Western business decorum, are the norm at Yum! Brands, something Shelman experienced when she accompanied then-COO Mark Chu to one of KFC's Shanghai locations. "You walk into a restaurant and not only do [the employees] recognize him, but they love him as well."

And so the employer-employee relationship has more a feel of family. "In the United States, if you don't show up at work, what happens? You get fired," says Shelman. "In China, where many of the company's 250,000 employees are college students working their first job, it's like, 'Oh we understand that sometimes you feel like skipping class. If you decide to skip work—please call in and let us know, so we can make sure your job is covered.'"

Trained labor, it turns out, is a very valuable asset even in a land of 1.3 billion-plus people.

"Chu's acceptance and appreciation for these young employees is exceptional for Western companies to see," says Shelman. Younger employees, for example, are encouraged to socialize over company-provided video games on their breaks. This practice serves several purposes: It eases the minds of parents anxious about sending their children out into the world, provides crucial social skills for young adults who grew up in single-child households, creates lifelong Yum! Brands customers, and develops a culture of customer service in a country where there was none.

The restaurant management program is similarly focused. "You're a college graduate," says Shelman. "You're recruited for that position. You're very carefully developed to be able to do all these different jobs in the restaurant. And it's perceived as something that you would do your entire life."

Along with training and retaining quality employees, another key factor in KFC's success was Su's early decision to downsize his own career. Originally hired to cover the northern Asia-Pacific region, he departed from the usual managerial growth path of taking on larger geographic assignments and instead argued that he should focus exclusively on China. Early on, he decided that Yum! should develop a national footprint—supported by a company-owned distribution system since third-party suppliers didn't exist—instead of growing in geographic chunks through franchising.

Su sourced products from within China whenever possible. This was no easy feat early on as the supply chain for chicken, for example, included multiple vendors providing a handful of birds each. Food safety is a big concern for Chinese consumers, and it was Su's decision to build the supply chain from the ground to help ensure quality. "We work with our suppliers to build their capabilities. We stress the importance of knowledge transfer, and even arrange for them to go overseas to learn," Su said in the case.

The Chinese Way

"One of the lessons I take away from this case is that to do China, you have to do China," says Shelman. "It's a large, complex, and dynamic market that deserves single-minded attention." That attitude extends from the boardroom of Yum! Brands to the menus in KFC restaurants. A small number of items would be familiar to Western visitors—mashed potatoes, corn on the cob, fried bone-in chicken—but most would not. The Chinese KFC menu may include fried dough sticks, egg tarts (which Shelman raves are "to die for"), shrimp burgers, and soymilk drinks, as well as foods tailored to the tastes of specific regions within China.

The large selection of menu items is meant to appeal to the Chinese style of eating, in which groups of people share several dishes. But it's also part of the "New Fast Food" initiative Su developed in 2005 in response to concerns about the role of fast-food restaurants in the obesity epidemic—concerns that he shares and takes responsibility for. "We have been too greedy, too shortsighted," Su said, referring to the traditional high- volume, low-choice fast-food model.

Su believes that offering a wider variety of foods will help patrons make healthier choices. The KFCs in China have also limited the amount of money saved on combo meals, and have completely eliminated supersized items. Exercise is actively promoted inside the chain as of 2010 the youth programs and competition it sponsored had over 260,000 participants in 438 cities.

KFC succeeded in China both because it was not McDonald's and because in many ways it decided it wouldn't be KFC either—which brings up another key question. "With the benefit of 20/20 hindsight…how do you avoid the mistakes of the American fast-food model?" asks Bell. "Put another way, if McDonald's and KFC were to start over in the United States knowing what they know now, how would their model differ?"


How the gold medalist is preparing for her return to the Olympics.

Discover new workout ideas, healthy-eating recipes, makeup looks, skin-care advice, the best beauty products and tips, trends, and more from SELF.

© 2021 Condé Nast. Všechna práva vyhrazena. Používání těchto stránek představuje souhlas s naší uživatelskou smlouvou a zásadami ochrany osobních údajů a prohlášením o cookies a vašimi právy na ochranu soukromí v Kalifornii. SELF může získat část tržeb z produktů, které jsou zakoupeny prostřednictvím našich stránek v rámci našich partnerských partnerství s maloobchodníky. Materiál na tomto webu nesmí být reprodukován, distribuován, přenášen, ukládán do mezipaměti ani jinak používán, s výjimkou předchozího písemného svolení společnosti Condé Nast. Volby reklam


Why Domino's Spent Millions to Fix Its Pizza

There is a great entrepreneurial story behind Domino's Pizza (NYSE:DPZ) . The company was founded in 1960 by two brothers who borrowed $900 to pay for their first store and used a Volkswagen Beetle to deliver their first pizzas. Today there are more than nine thousand stores around the world, with more than four thousand of them located abroad. Since 2008, Domino's Pizza has experienced massive international store growth, beating the growth rate of competitors Mňam! Značky (NYSE:YUM) -- which owns Pizza Hut -- and Papa John's Pizza (NASDAQ:PZZA) .

However, Domino's future in 2010 looked quite bleak. Strong competition, harsh criticism over the taste of its pizzas, and low consumer satisfaction levels were playing against the company's revenue. That's when management decided to adopt a surprising market strategy: admit that its product was awful. The company spent millions in creating a new pizza from the crust up, expanding its menu offering, and advertising the process. The results have been amazing.

Between 2000 and 2013, America's customer satisfaction index score for Domino's Pizza increased from 69% to 81%. More importantly, the company's revenue has also improved significantly. How exactly did Domino's Pizza manage to turnaround its business, though, and what are the company's plans to keep delivering growth revenue in the future?

Source: Domino's Pizza Investor Relations.

A massive business transformation
Domino's amazing turnaround was a result of extensive efforts to improve the company's processes and menu offerings by introducing new recipes, using mobile technology to attract new customers, and improving supply chain management. As a result, the company not only improved its top line performance but also became the fourth largest e-tailer in the U.S.

Domino's main competitive advantage has always been the ability to deliver pizza quickly. In order to implement fast service, however, the company had to rely heavily on frozen, pre-made ingredients. This allowed employees to assemble pizza in record times, but it also had a negative effect on quality. Because of poor quality control, most customers started to recognized Pizza Hut as the best-tasting pizza and relied on Domino's only for quick delivery.

The first task for J.Patrick Doyle, who became the CEO of Domino's in 2010, was to change the company's core pizza recipe. Domino's tested dozens of cheeses and sauces before determining the final ingredients of its new pizza. It carried out blind taste tests with 1,800 random pizza consumers, coming out on top and beating both Pizza Hut and Papa John's by a wide margin.

To market its new pizza, the company implemented an honest marketing campaign that apologized for its old pizzas. To attract new customers, the company developed mobile apps with great user experience, allowing customers to design their own pizzas. To protect its core competence, management began revamping the company's online tracking system to minimize delivery time. The results were astonishing: at the end of the first quarter of 2010, the company posted a 14.3% increase in revenue. Furthermore, since these changes were implemented the company's stock has risen a whopping 400%.

It's all about competitive advantages
Domino's Pizza strategy worked because it focused on building new competitive advantages without losing old ones like its fast delivery service. This strategy allowed the company to deliver great results despite increasing competition.

Notice that the world's third-largest pizza company, Papa John's, is trying to capture market share from Domino's and Pizza Hut by differentiating its pizza with natural ingredients and by offering diversity in its topping options. With 80% of its locations in North America, the company has plenty of growth opportunities available in emerging markets where it is planning aggressive expansion. This expansion is being facilitated by reducing the investment needed to open a franchise restaurant to roughly $200,000.

On the other hand, Yum! Brands recently experienced a tough quarter due to poor sales in China. The company's top line performance and customer confidence were particularly affected by a breakout of avian flu and bad publicity on poultry issues.

My Foolish take
Although the environment remains competitive, Domino's long-term focus on building competitive advantages has allowed the company to develop an economic moat. It not only offers an interesting value proposition, but also has plenty of growth opportunities available since its presence in international markets is still very limited. This is especially the case if compared with Yum! Brands.


Tony Lowings Promoted to KFC Division CEO, Effective January 1, 2019

LOUISVILLE, Ky.--( BUSINESS WIRE )--Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tony Lowings, 60, to KFC Division Chief Executive Officer, reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer, Greg Creed, effective January 1, 2019. Lowings, a 24-year veteran of the Company, who currently serves as KFC Division President and Chief Operating Officer, will succeed Roger Eaton who is retiring at the end of 2018.

In this new role, Lowings will assume global responsibility for driving the brand strategy and performance of KFC. KFC is the world’s most popular chicken restaurant brand with more than $24 billion in global system sales and more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories as of year-end 2017. General Managers of KFC around the world (including KFC U.S.) as well as leaders of KFC’s global functions, will report to Lowings effective January 1.

“ Tony Lowings is an outstanding leader with deep knowledge of our business and a strong track record of growing KFC’s presence and strengthening the brand’s competitive position with our franchise partners in markets around the world,” said Creed. “ As a proven and highly respected strategic brand builder, high impact operations leader and people grower, Tony is the perfect person to continue elevating KFC into a distinctive, relevant and easy global brand that people trust and champion. I’m extremely confident Tony and his management team will establish a seamless transition and continue to successfully execute KFC’s long-term global growth strategies in partnership with our franchisees.”

Lowings has held a variety of leadership positions at Yum! Brands across finance, operations and general management in several international business units. Prior to becoming President and COO of KFC Division earlier this year, Lowings was Managing Director of Asia-Pacific, a high-growth region for the brand representing 23 markets and comprising more than 50 percent of all KFC Division restaurants. During this time, Lowings provided coaching and support to the KFC business units in India, Thailand, Australia, New Zealand and the Asia franchise business unit. He previously served as Managing Director of KFC SOPAC (Australia and New Zealand) where he was instrumental in growing the business and establishing KFC as one of the region’s most distinctive and unique brands. Lowings’ career at the Company includes roles as Chief Operations Officer of Yum! Restaurants International, Managing Director of Latin America and the Caribbean for KFC, Pizza Hut and Taco Bell and General Manager of KFC and Pizza Hut in Australia and New Zealand.

“ I’m thrilled and incredibly privileged to continue working with our committed KFC leaders and amazing franchise partners to further strengthen and accelerate the development of our powerhouse global brand,” Lowings said. “ KFC is an iconic, well-loved brand with millions of fans and I couldn’t be more excited about its future.”

Roger Eaton has been with Yum! Brands and KFC for more than 20 years, leading the KFC brand globally since 2014. Throughout his successful career with the Company, he has held a number of leadership positions including Chief Operations Officer of Yum! Brands, Chief Executive Officer of KFC U.S., Chief Operating and Development Officer of Yum! Brands and Senior Vice President/Managing Director of Yum! Restaurants International South Pacific (SOPAC), among others.

“ I want to thank Roger Eaton, a dear colleague and friend to many, for his tremendous service, dedication and significant contributions to our business over the past two decades,” said Creed. “ Roger’s imprint on our culture, people and the KFC brand is vast and his legacy is lasting. While we will miss Roger, he’s earned this next phase of life and we wish him well as he spends time with his wife Debbie and children Pierce and Georgie.”

KFC, a subsidiary of Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM.), is a global chicken restaurant brand with a rich, decades-long history of success and innovation. It all started with one cook, Colonel Harland Sanders, who created a finger lickin’ good recipe more than 75 years ago, a list of secret herbs and spices scratched out on the back of the door to his kitchen. Today KFC still follows Colonel Sanders’ formula for success, with real cooks breading and freshly preparing delicious chicken by hand in more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories around the world.

Mňam! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 45,000 restaurants in more than 140 countries and territories and is one of the Aon Hewitt Top Companies for Leaders in North America. In 2018, Yum! Brands was recognized as part of the inaugural Bloomberg Gender-Equality Index, named to the Dow Jones Sustainability North America Index and ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by Corporate Responsibility Magazine. The company’s restaurant brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – are global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. Worldwide, the Yum! Brands system opens over seven new restaurants per day on average, making it a leader in global retail development.


UNLOCKING POTENTIALFOR YUM!

was a truly historic year for Yum!. We successfully completed our three-year transformation and delivered on all of our bold commitments. Plus, we surpassed two milestones that are a testament to Yum!’s incredible scale as we eclipsed $50 billion in system sales and marked the opening of our 50,000th restaurant. None of this would have been possible without our unrivaled culture and talent and over 2,000 franchisees who run 98% of our restaurants globally and employ more than 1.5 million restaurant team members. Because of our journey to become more focused, franchised and efficient, we are well-positioned to accelerate growth and improve franchise unit economics over the long term.

Náš new Recipe for Growth and Good vůle Unlock our Potential and reflects the importance of collaboration as we continue to build the world’s most loved, trusted and fastest-growing brands.

Our Recipe for Growth, using our four key growth drivers, is the foundation upon which our sustainable, long-term results are being built. These growth capabilities, outlined below, are the key drivers of samestore sales and net-new unit growth and serve as our guiding principles in all business decisions.

  1. Unrivaled Culture and Talent. We will leverage culture and people capability to fuel brand performance and franchisee success.
  2. Unmatched Franchise Operating Capability. We will recruit and equip the best restaurant operators in the world to deliver great customer experiences.
  3. Relevant, Easy and Distinctive Brands. We will innovate and elevate iconic restaurant brands people trust and champion.
  4. Bold Restaurant Development. We will drive market and franchise unit expansion with strong economics and value.

Our Recipe for Good is focused on leading with socially responsible and sustainable stewardship of our food, planet and people.

  1. Jídlo: Serve delicious food people trust.
  2. Planeta: Grow sustainably.
  3. Lidé: Unlock potential in people and communities.

I firmly believe our culture is a competitive advantage for Yum! With culture as the driving force behind our results, I’m pleased to share the following highlights from 2019:

  • Our worldwide system sales grew 9%, led by 10% growth at KFC, 9% at Taco Bell and 8% at Pizza Hut.
  • Our same-store sales grew 3%, led by 5% growth at Taco Bell and followed by 4% at KFC with Pizza Hut even for the year.
  • We achieved net-new unit growth of 4%, including 2,040 net-new units, which represents a 70% increase versus 2016 when we began our transformation. We opened, on average, 9 gross restaurants per day in 2019.
  • We ended the year with over 50,000 global restaurants in approximately 287 brand-country combinations.
  • My jsme 98% franchised, with 913 company units as of the end of 2019.
  • Our core operating profit grew 12%.
  • We returned $1.3 billion of capital to shareholders through share repurchases and dividends.
  • KFC is &ldquoAlways Original&rdquo. KFC continued to bolster its brand positioning and beloved core menu items with innovative new products. We remain dedicated to making the brand R.E.D. &ndash relevant, easy and distinctive &ndash by investing in innovation, technology and enhanced asset formats. KFC now delivers from 15,000-plus restaurants across more than 90 countries.
  • Pizza Hut continued its commitment to ensure that every customer has a Hot, Fast and Reliable experience around the world by making improvements in food quality, speed of service and loyalty programs as well as upgrading its technology for online ordering and delivery.
  • Taco Bell truly is a Category of One for Everyone. 2019 was the brand’s eighth consecutive year of positive same-store sales growth, a testament to the strength of the leadership team and its partnerships with franchisees. In addition to a relentless commitment to value and innovation for which Taco Bell is known, I am particularly excited that 2019 marked the completion of the nationwide kiosk rollout to nearly 6,500 restaurants and that Taco Bell delivery is available in over 5,100 restaurants across the U.S. through our strategic partnership with Grubhub.

In closing, 2019 marked the successful conclusion of our massive transformation, and we began 2020 with the exciting news that we are adding The Habit Burger Grill to the Yum! rodina. This deal should enable us to offer an exciting new investment opportunity to our existing franchisees and expand an award-winning, trend-forward brand through the power of Yum!’s unmatched scale.

That said, the COVID-19 (coronavirus) pandemic continues to rapidly evolve, and our No. 1 priority is the health and safety of our employees, franchisees and customers. We are closely monitoring the situation and the ever-changing intelligence from public health, travel and national security authorities in countries where we operate to ensure we protect our people, customers and brands. With our franchisees, we have industry-leading action plans, standards and policies in the restaurants to prevent and limit the spread of COVID-19. As the world’s largest restaurant company, our customers span ages, backgrounds and borders, and we remain committed to serving them in a way that protects their health and safety. Times like these are a reminder that we are all globally connected and each have a role to play in helping others. At Yum!, we are committed to doing just that.


Global Citizenship & Sustainability Strategy

Mňam! Brands is committed to delivering on our promises to our most important stakeholders &mdash enhancing the customer experience, improving restaurant and franchise profitability, increasing employee engagement and rewarding investors and shareholders.

Our Citizenship & Sustainability priorities will concentrate on advancing progress and results in the most critical parts of our business: feeding people and being transparent about what&rsquos in our food, choosing responsible suppliers, operating our restaurants efficiently, hiring and developing the best talent in an inclusive workplace, and giving back to our communities.

As a globally franchised business, Yum! views franchisees as essential partners in the execution of our Citizenship & Sustainability priorities concerning our food, planet and people.

As a global restaurant company, we are well-positioned to address numerous United Nations Sustainable Development Goals, such as Zero Hunger, Decent Work and Economic Growth, Responsible Consumption and Production, and Climate Action.


Podívejte se na video: Petr Sobotka: Bez obchodní strategie střílíte naslepo (Smět 2022).